Audun Stensvik i aksjon som klubbutvikler

Drøyt 30 personer deltok på klubbutvikling i Kolbotn Volleyball. En blanding av spillere, foresatte og trenere/ledere.  Møtet ble ledet av Audun Stensvik som er en av tre konsulenter som er oppnevnt av NVBF og utdannet av NIF for å lede en slik prosess i volleyballklubber i Norge. Kostnadene knyttet til prosessen dekkes av Post 3-midler som ble innvilget før årsskiftet. Hver klubb kan selv velge hvilken veileder de kontakter men geografiske forhold gjør at Stensvik peker seg ut for Kolbotn og Stensvik har også lykkes i å blåse liv i volleyball i ROS (Røyken og Spikkestad).

Som eksternt ansvarlig for prosessen hadde Stensvik et forberedende møte med styret i Kolbotn volleyball rett før ferien (se Referat Klubbesøk Kolbotn Volleyball).

Dette innlegget prøver å belyse prosessen.

Utfordringen

Det ligger alltid en utfordring i å la en ekstern prøve å drive en klubbutviklingsprosess. Personlig mener jeg klubbutvikling er en styreoppgave. Men hvis styret ikke er i stand til å påta seg dette ansvaret så er det verdt et forsøk. Når Post 3-midler fra NVBF var øremerket et slikt prosjekt så var det ønskelig å si ja for Kolbotn Volleyball uten at det var en helt klar målsetting som lå bak. Vi får se hva som skjer.

Alltid en utfordring å trekke inn en ekstern

Et pluss til Audun Stensvik som en konsulent som til daglig føler problemstillinger knyttet til selv å drive en volleyballgruppe i ROS. Han har bedre forutsetninger for å relatere seg til det som dukker opp underveis i prosessen. Det er imidlertid begrenset hva en ekstern klarer å sette seg inn i gjennom kun å delta på et kort møte med ledelsen. Det er sikkert delte meninger knyttet til hvor mye tid en ekstern konsulent bør bruke på å danne seg et bilde av en klubb før man leder en utviklingsprosess. I denne konkrete prosessen er det kun satt av et par timer til et møte med styret før alle medlemmer i klubben involveres. Fordelen er selvsagt at konsulenten ikke får et oppfatningsbilde farget av styret før man går i møte med medlemmene. På den annen side virker det litt optimistisk å kjøre en generell klubbutviklingsrutine og tro det skal ende opp med noe av høy verdi. Det gjenstår å se hvordan dette utvikler seg videre.

Klubbmøtet

Klubbutvikling engasjerte over 30 personer

Selve klubbmøtet ble gjennomført i løpet av fire timer. Strukturen var som følger:

• «Oppvarming» i form av noen sosiale aktiviteter. Selv har jeg i slike sammenhenger bedt deltagere stille seg på rekke etter fødselsdato uten å snakke sammen men kommunisere på andre måter. Audun Stensvik hadde litt andre varianter men det ble latter og høy stemning. Absolutt vellykket og alt for sjelden vare på mer tradisjonelle foreldremøter. Man får inntrykket av at her skal vi virkelig skape noe.
• Innledningsvis ble organisasjonshjulet adressert og forklart (Organisasjon, Trener, Ledelse, Anlegg, Aktivitetstilbud og Arrangement). Tanken er at alle områder må fungere for at en klubb skal fungere. Personlig er jeg ikke så veldig fan av denne modellen men hvorfor får eventuelt bli tema i et annet innlegg. Jeg tror vi ble noenlunde enige om at Organisasjon handler om hvilke verv og roller vi har, Trener er de som leder treningene, Ledelse er styret, Anlegg er de stedene vi trener i tillegg til baller og nett og alt det fysiske, Aktivitetstilbud er det vi tilbyr i form av treninger, sandvolleyballskoler, sosiale kvelder og også klubbutvikling mens Arrangement typisk er turneringer. Det er vel her jeg for eksempel ikke helt ser nytten av å skille mellom Aktivitetstilbud og Arrangement siden i begge tilfeller handler det om å planlegge og gjennomføre en aktivitet. Alle fremmøtte drodlet litt på en papirlapp med plusser og minuser knyttet til de seks områdene uten at dette ble samlet inn eller adressert senere i prosessen.
• Alle som var tilstede på møtet skulle plassere inn tre kryss på organisasjonshjulet der de mente at klubben fungerte godt. Aktivitetstilbud kom ut på toppen og det overrasker litt men sier samtidig noe om at spillere/foresatte og ledelsen har ulikt perspektiv. Kolbotn volleyball har ikke guttelag og tilbyr heller ikke organiserte sandvolleyballtreninger gjennom hele året. Det finnes ikke mosjonslag for voksne i klubben. Heller ingenting rettet mot funksjonshemmede eller integrering. Likevel oppleves altså aktivitetstilbudet som sterkt. Organisasjon og Trener kom ut med færrest stemmer. Personlig litt vrient å si meg enig siden Kolbotn volleyball er en del av fleridrettslaget Kolbotn IL med heltidsansatte i sentraladministrasjonen og eget klubbhus. På trenersiden har vi ansatt en trener som kan bidra på samtlige treninger denne høsten i tillegg til ordinære trenere. Det skjer så og si aldri at klubben avlyser en trening fordi vi ikke har tilgjengelig trener.

Hva fungerer godt i Kolbotn volleyball

• Neste fase var å komme opp med forslag til tre viktige fokusområder uavhengig av organisasjonshjulet. I min gruppe kom vi frem til Rekruttering, Økonomi og Økt foreldreinvolvering. De andre gruppene var mer farget av organisasjonshjulet og det kom dermed opp tema som Trener og Organisasjon som scoret svakest i forrige fase.

Gruppearbeid fant frem til områder å jobbe på. Det ble deretter avstemning for å prioritere blant disse.

• En ny runde med avstemming og prioritering endte opp med fem hovedområder:
  1. Rekruttering og markedsføring
  2. Kommunikasjon
  3. Trenere og kompetanse
  4. Flere ressurspersoner
  5. Sportsplan.

Eksempel på konkrete planer på prioriterte områder

• Kolonnen resultater (i grått) var visstnok reservert til oppfølgingsmøte som etter planen varer to timer og skal oppsummere hva vi har fått til i etterkant av klubbutviklingsmøtet. Dette møtet vil bli gjennomført i løpet av høsten.

Min dom

En gang i tiden når jeg utdannet meg til siviløkonom hadde vi et fag som het endringsledelse som engasjerte meg. Oppskriften var såre enkel:

• Beskrive nåsituasjonen
• Beskrive ønsket situasjon
• Hvordan komme til ønsket situasjon gitt nåsituasjonen (NB! Det er her utfordringene ligger)

Klubbutviklingsprosessen får strykkarakter av meg på å prøve å beskrive og kommunisere nåsituasjonen. For å bidra i en debatt rundt hvordan vi kan komme videre som klubb bør alle vite sånn noenlunde hvor vi står i dag. Det ble tatt for gitt at det hadde alle en formening om men mange av forslagene knyttet til «Hva skal gjøres» er allerede gjort.

Klubbutviklingsprosessen prøver å peke på prioriterte områder vi ønsker å gjøre tiltak. Det blir konkret i form av hvordan og hvem som har ansvaret. Det er ikke et stort problem at vi allerede har utført en del av oppgavene som kom frem underveis. Jeg synes det kom frem en del konkrete ideer spesielt knyttet til rekruttering. Inntrykket var også at mange virket mer positive i forhold til å bidra enn det er lett å tro.

Til syvende og sist står vi nå igjen med en liste med arbeidsoppgaver noen gjerne ser blir utført. Dette minner meg litt på en repetisjonsøvelse i militæret der en av de ansvarlige kom med betraktningen «Jeg har sagt fra at ingenting fungerer men ingen tar tak i det». I en organisasjon basert på frivillighet er det om mulig enda vanskeligere å skape en kultur som omskaper ideer og observasjoner i konkrete handlinger. Tiden vil vise i hvor stor grad dette klubbutviklingsprosjektet lykkes i Kolbotn Volleyball.

Kan denne prosessen anbefales for andre klubber? Det som imponerte meg mest var å se spillere helt ned i 12-års alder reflektere over og presentere forslag rundt tiltak og handlingsplaner for klubben. Prosessen i seg selv med foreldre og spillere engasjert sammen i gruppearbeid som skal bedre klubben gjør inntrykk. Selv om det er rom for forbedringer er det mer motiverende å møte høsten etter en slik seanse. Kjør på!